A Alemanha precisa reinventar os negócios

Reinventar os negócios alemães

Na segunda-feira, o chanceler alemão foi derrotado no parlamento e em breve perderá o cargo. Olaf Scholz tem sido um líder medíocre e a Alemanha provavelmente poderá fazer melhor. Contudo, mais do que uma mudança política, a Alemanha precisa de reinventar os negócios para abraçar novos negócios e modelos de negócios. Isso significa assumir um compromisso sério com o investimento na inovação, muito além do modelo tradicional liderado pela I&D, apreciado por tantas das empresas mais famosas do país.

A Alemanha é um centro de inovação global. Suas proezas de engenharia são incomparáveis. Empresas como Siemens, BMW, Bosche SEIVA têm um compromisso com a inovação técnica que os colocou na vanguarda da economia global por mais de cinquenta anos.

No entanto, hoje eles lutam para abraçar mudanças fundamentais nos seus mercados. A indústria automotiva alemã levou uma década para levar a sério os veículos elétricos; como resultado, eles são lutando para responder à entrada de rivais chineses mais baratos. E apesar da posição impressionante da SAP no software empresarial, a indústria de software alemã é insignificante em comparação com a dos EUA ou da China. Num mundo digital, isto não é suficiente.

Reinventar os Conselhos de Governança

Porém, a mudança é difícil. As empresas alemãs baseiam-se no consenso na tomada de decisões. Isto significa que muitas decisões são tomadas para maximizar o conforto num grupo, em vez de abraçar o desconforto da mudança.

No centro desta história está a estrutura de governação de uma empresa alemã. Seu Conselho Fiscal equivale ao Conselho de Administração americano e o Conselho de Administração equivale à equipe executiva. A diferença é que os membros do Conselho Fiscal tendem a ser executivos reformados, em vez de gestores activos, como é mais comum nos EUA. Os membros do Conselho de Administração também têm contratos individuais com o Conselho, tornando o CEO mais um coordenador de actividades alinhadas, em vez de um ponto único de responsabilização.

Existem muitas vantagens neste sistema. Tende a apoiar o pensamento a longo prazo e a evitar o “culto ao CEO”, que atormenta muitas empresas norte-americanas. No entanto, também coloca uma grande ênfase na status quo. Os princípios fundamentais são ordem e estabilidade, não resposta a mudanças ou agilidade. Pensamento de longo prazo, sim, mas dentro do modelo de negócio atual. Tome decisões coletivas, mas apenas em áreas comuns bem definidas. Caso contrário, você nunca interferirá na forma como um colega administra seus negócios.

Reinvenção, não Conservadorismo Dinâmico

No entanto, como afirma o primeiro-ministro canadiano, Justin Trudeau: “O ritmo da mudança nunca foi tão rápido e, no entanto, nunca mais será tão lento”. Os líderes alemães precisam de acordar para a realidade de que a crise é maior e que representa riscos muito maiores do que lhes é confortável compreender.

Infelizmente, as empresas alemãs estão a consolidar-se, corte de volta aos orçamentos de inovação, cancelando a exploração de novos negócios e áreas de mercado. À medida que a recessão atingiu a economia alemã, muitas unidades de inovação corporativa foram reduzidas ou totalmente encerradas. E tudo isto no momento exacto em que a Alemanha precisa de uma resposta para os seus problemas de inovação a longo prazo. insistir que “marca” e “qualidade” são uma defesa eterna contra a disrupção.

Este é o fenômeno do “conservadorismo dinâmico”. As empresas dizem que estão comprometidas com a inovação e a mudança, mas na realidade trabalham arduamente para permanecerem iguais. Os telefones celulares Kodak, Blockbuster, Nokia e muitos outros fizeram o mesmo. A maioria das empresas, alemãs e americanas, quando confrontadas com o impacto potencialmente devastador das mudanças tecnológicas e dos modelos de negócio, não conseguem mudar. Esta inércia começa no Conselho Fiscal e de Administração.

Reinvenção Ambidestro

Um novo livro da Dra. Julia Duwe (Conselho Fiscal 2030 – Ambidestria no Conselho Fiscal) é o primeiro que vi levantar a questão de saber se o sistema alemão de governança corporativa é adequado para o propósito de gestão da inovação.

Esta é uma questão vital. O sistema de governação alemão reforça a estabilidade e, portanto, aumenta o risco de uma ruptura rápida. Fala-se muito sobre inovação e assunção de riscos nas empresas alemãs, mas apenas dentro de zonas seguras que não desafiem a status quo no Conselho de Administração. Existe o medo de fazer qualquer coisa que perturbe os negócios de hoje.

O livro de Duwe reuniu dados de empresas alemãs para oferecer insights e exemplos reais de como os conselhos de supervisão impulsionam a inovação e facilitam a mudança nas empresas. Isto é incrivelmente oportuno.

Ela descreve as vantagens de um organização ambidestra. Esta é uma forma de estruturar as corporações para que possam focar tanto na sustentação do negócio principal quanto na exploração de novas áreas de mercado. As recompensas da abordagem organizacional ambidestra mostraram-se significativas para aqueles que se comprometem com o caminho. As empresas mais associadas a esta abordagem, NEC e AGC no Japão, IBM e Analog Devices nos EUA, demonstraram resultados positivos impressionantes. A AGC, por exemplo, deixou de ser a “Ashai Glass Corporation” para se tornar uma empresa completamente nova que agora obtém 25% dos seus lucros de empreendimentos lançados desde 2015.

O desafio de ter um negócio central e um negócio explorado na mesma unidade é que sempre haverá tensão entre as equipes. Eles têm diferentes modos de operação e prazos. Um deles é estável e certo no curto prazo, mas potencialmente arriscado no longo prazo. O outro é volátil e nunca certo. Você não pode evitar essa tensão. É trabalho dos Conselhos de Administração adotá-lo e geri-lo, fazendo os compromissos que servem uma ambição maior.

Conselhos de Supervisão precisam de reinvenção de liderança

Como guardiões do futuro, os Conselhos de Supervisão têm um papel especial a desempenhar. Os CEO e os Conselhos de Administração que nomeiam têm uma ambição equivalente à escala da oportunidade ou da ameaça da disrupção que enfrentam? Eles estão dispostos a lidar com a tensão necessária que a existência do núcleo e da exploração cria na organização? A organização tem um plano sério para ampliar a inovação ou está apenas dando um show?

Os Conselhos de Supervisão precisam de lidar com esta tensão e exigir que os Conselhos de Administração se reinventem para abrir novos mercados para os talentos extraordinários da Alemanha antes que seja tarde demais. Reinvente agora, não deixe Olaf Scholz ser um modelo.